CAPITULO 6
Aplicar la secuencia estratégica correcta

Se detalla el diseño de una estrategia conducente no solo a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos, sino también a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la compañía.
Enseña la manera de asegurar que la compañía construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del océano azul que se esta creando. Se refiere al riesgo del modelo de negocios y estructura la secuencia en la cual se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la compañía como los clientes ganen al crearse el nuevo terreno comercial. La secuencia de la estrategia es utilidad, precio, costo y a adopción.

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador: La experiencia de un comprador por lo general se puede expresar en un ciclo de seis etapas, las cuales se presentan más o menos de manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto o servicio. Cada una de las etapas comprende diversas experiencias concretas. Estas son: Compra, entrega, uso, complementos, mantenimiento y eliminación.

De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios: A fin de asegurar una corriente fuerte de ingresos por concepto de su producto o servicio, usted debe fijarle el precio estratégico correcto. Con este paso garantizará que los compradores no sólo deseen su producto o servicio sino que estén en capacidad de pagarlo. Hemos desarrollado una herramienta denominada banda de precios del grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible el cual, por cierto, no es necesariamente el precio más bajo. La herramienta se compone de dos pasos distintos, pero relacionados:
Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado.
Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.
La fijación de costos mínimos es el siguiente paso de la secuencia estratégica y está relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos. En este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumárselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a la vez rentable y difícil de igualar.
Una compañía comienza con su nivel estratégico de precios, del cual resta la meta de su margen de utilidad para llegar a la meta de costos. A fin de cumplir la meta de costos que ha de sustentar esas utilidades las compañías pueden valerse de dos palancas fundamentales: racionalizar e innovar en costos, y establecer alianzas. Cuando es imposible cumplir con la meta de costos pese a todos los esfuerzos por construir un modelo de negocios de bajo costo, la compañía debe recurrir a la tercera palanca, la innovación en precio, para cumplir con su nivel estratégico de precios de manera rentable.
Es probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garantizar el éxito comercial de una idea de océano azul. Antes de echar a andar la versión en una idea nueva, la compañía debe primero vencer esos temores educando a los temerosos: los empleados, los aliados de la compañía y el público en general. El desafío principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas consiste en plantear el diálogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso explicar sus méritos, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones, y describir la manera como la compañía se ocupará de ellas. Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y que no habrá sorpresas. Las compañías que se tomen la molestia de abrir ese diálogo descubrirán que compensa con creces el tiempo y el esfuerzo que ello implica.