CAPITULO 1
La Creación de los Océanos azules

Guy Laliberté es actualmente el director ejecutivo del Cirque du Soleil, uno de los productos culturales de exportación más grandes del Canadá, pero antes de eso fue acordeonista, saltimbanqui y devorador de fuego. Las producciones de este circo, fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, han sido presenciadas por cerca de cuarenta millones de espectadores en noventa ciudades del mundo entero. En menos de veinte años, el Cirque du Soleil ha generado un nivel de ingresos que Ringling Bros and Barnum & Bailey - el campeón mundial de la industria circense- tardó más de cien años en lograr.
El Cirque du Soleil no compitió con otros circos sino que creó un espacio antes desconocido en el mercado, en el cual la competencia perdió toda importancia. Apeló a un grupo de clientes completamente distinto: adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes.
Imaginemos un universo competitivo compuesto de dos tipos de océanos; los océanos rojos y los azules. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado. Los océanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.
En los océanos rojos, las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos, las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.
Es decir, los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque algunos de los océanos azules se crean muy lejos de los límites de las industrias existentes, la mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias, como lo hizo el Cirque du Soleil. En los océanos, azules la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todavía no existen.
Nuestro estudio muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria. El movimiento estratégico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creación de un mercado.
Quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual hemos denominado innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. En lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado.

CAPITULO 2
Herramientas y esquemas analíticos

Hemos dedicado los últimos diez años a desarrollar un conjunto de herramientas y esquemas analíticos encaminados a proporcionar un enfoque para la formulación y la ejecución de la estrategia del océano azul, en el cual se han desarrollado incontables y esquemas para competir en los océanos rojos, tales como las cinco fuerzas para analizar las condiciones existentes de la industria y las tres estrategias genéricas.
El cuadro estratégico es a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia contundente de océanos azules. Cumple dos propósitos. El primero es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado. El eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria.
A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria:
¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
Hay una tercera herramienta fundamental para crear océanos azules. Complementa el esquema de las cuatro acciones y se denomina la matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”. Esta matriz estimula a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. Al llenar la matriz con las acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear, las compañías obtienen los siguientes cuatro beneficios:
Se obliga a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.
Pueden identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios, problema que suele afligir a muchas.
Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fácilmente, lo cual facilita su compromiso a la hora de aplicarla.
Como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y así descubrir la gama de suposiciones implícitas que se hacen a la hora de competir.
Cuando se expresa a través de la curva de valor, una estrategia eficaz de océano azul tiene tres cualidades complementarias: foco, divergencia y un mensaje central contundente. Sin esas cualidades, lo más probable es que la estrategia de una compañía sea confusa, carente de diferenciación y difícil de comunicar, y conlleve una estructura de costos elevados.
El cuadro estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las compañías deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor. Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico acerca de la situación actual y futura de una empresa.
La primera pregunta para la cual se encuentra respuesta en las curvas de valor es si una empresa merece ser triunfadora. Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía esté encerrada en sí misma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.
Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señal de que probablemente está atrapada en el océano rojo de la competencia sangrienta. Cuando la curva de valor muestra que el desempeño de la compañía es alto en todas las variables, es preciso pregunta si esas inversiones se reflejan en la participación en el mercado y la rentabilidad de la compañía. Cuando la curva de valor de la compañía parece un zig-zag es señal de que la compañía no tiene una estrategia coherente.

CAPITULO 3
Reconstrucción De Las Fronteras Del Mercado

Descubrimos patrones definidos para crear océanos azules. Encontramos concretamente seis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercado. Se han agrupado bajo el esquema de las seis vías. Estas vías son aplicables en general a todos los sectores de la industria y llevan a las compañías hacia el corredor de las ideas comercialmente viables para crear océanos azules. Estas vías cuestionan los seis supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compañías que, como si estuvieran hipnotizadas, las mantienen atrapadas en medio de los océanos rojos de la competencia. En particular, esto es lo que tienden a hacer las compañías:
Definir su industria prácticamente en los mismos términos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor en ella.
Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos generalmente aceptados (tales como automóviles de lujo, económicos y familiares) y tratar de destacarse dentro del grupo estratégico en el cual compiten.
Apuntarle al mismo grupo de compradores, trátese del agente de compras (como en la industria de equipos de oficina), del usuario (como en la industria de las confecciones) o del líder de opinión (como en la industria farmacéutica).
Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria.
Concentrarse en el mismo punto en el tiempo -y muchas veces en las amenazas competitivas del momento- al formular su estrategia.
Primera vía: explorar industrias alternativas. ¿Cuáles son las alternativas en el caso de su industria? ¿Por qué las eligen los clientes? Si fija su atención en las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo demás, podrá crear un océano azul de un espacio desconocido en el mercado.
Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector. Esta expresión se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar. La clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes consiste en corregir la visión estrecha del túnel al comprender cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro. ¿Cuáles son los grupos estratégicos de su industria? ¿Por qué los clientes optan por el grupo superior, o por qué prefieren buscar el grupo inferior?
Tercera vía: explorar la cadena de compradores. En la mayoría de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definición común de los compradores objetivos. Sin embargo, en realidad lo que hay es una cadena de “compradores” que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión. Aunque puede haber superposición de los tres grupos, muchas veces son distintos, Cuando es así, la manera como cada uno define el valor también es diferente. Al cuestionar las definiciones convencionales sobre quién puede y debe ser el comprador objetivo, las compañías logran ver maneras completamente distintas de generar valor. ¿Cuál es la cadena de compradores de su industria? ¿En cuál grupo de compradores se concentra por lo general su industria? Si usted cambiara de grupo de compradores, ¿cómo podría generar nuevo valor?
Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Son aislados los productos y servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos o servicios afectan su valor. Pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos. Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. ¿Cuál es el contexto en el cual se utiliza su producto o servicio? ¿Qué pasa antes, durante y después? ¿Puede identificar los aspectos molestos? ¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto o servicio complementario?
Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. La competencia en una industria tiende a converger no sólo hacia una noción aceptada del alcance de los productos y servicios, sino también sobre uno de dos posibles elementos de atracción. Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función, derivados de un cálculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional. Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de esas cosas adicionales podrían crear un modelo de negocios más simple, de menor precio y de menor costo que atraería a los clientes. Por su parte, las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva vida a sus productos básicos, agregando una dosis de emoción y estimulando de paso la demanda. ¿Compite su industria sobre la base del atractivo funcional o emocional? Si usted compite con base en el atractivo emocional, ¿cuáles elementos podrá eliminar a fin de darle un giro funcional? Si compite con base en la funcionalidad, ¿cuáles elementos podrá agregar para darle un giro emocional?
Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo. Todas las industrias están sujetas a las tendencias externas del tiempo. Consideremos el rápido ascenso de la Internet o el movimiento global de protección del medio ambiente. Si se miran estas tendencias desde la perspectiva correcta es posible vislumbrar la manera de crear oportunidades de océanos azules. Hay tres principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo. A fin de que puedan servir de base para una estrategia de océano azul, esas tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara. ¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definida? ¿Qué clase de impacto podrán tener en su industria? Teniendo esto en cuenta, ¿cómo podrá usted crear productos de utilidad sin precedentes para sus clientes?
La concepción de espacios nuevos en el mercado: Al explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia es posible ver la manera de hacer movimientos estratégicos que se apartan de las convenciones a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear océanos azules.

CAPITULO 4
Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

Enseña a diseñar el proceso de planeación estratégica de la compañía a fin de abandonar el enfoque de la mejora gradual y reemplazarlo por la innovación en valor.
Presenta otra alternativa diferente del proceso existente de planeación estratégica, criticado por ser un ejercicio meramente numérico que les impide a las compañías deshacerse del mejoramiento gradual. Este principio se relaciona con el riesgo de la planeación.
Mediante un enfoque de visualización que induce a centrarla atención en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y las jergas, este capitulo propone un proceso de planeación de cuatro pasos mediante el cual es posible construir una estrategia encaminada a crear y capturar oportunidades de océanos azules
¿Cómo alinear el proceso de planeación estratégica a fin de centrar la atención en la perspectiva global y aplicar estas ideas para dibujar el cuadro estratégico de su compañía con miras a llegar a una estrategia de océano azul?
Esto nos lleva al segundo principio: enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Este principio es fundamental pata mitigar el riesgo de la planeación, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr sólo unos movimientos tácticos en medio de un océano rojo.


Los pasos para visualizar la estrategia

1. Despertar visual
Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratégico “tal como es”.
Vea dónde necesita cambiar su estrategia.

2. Exploración visual
Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules.
Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios.
Vea cuáles variables debería eliminar, crear o cambiar.

3. Exploración visual
Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules.
Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios.
Vea cuáles variables debería eliminar, crear o cambiar.

4. Comunicación visual
Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y “después” en una misma página para facilitar la comparación.
Apoye sólo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compañía llenar los vacíos a fin de hacer realidad la nueva estrategia.

El cuadro opera como una alerta que incita a las compañías a cuestionar sus estrategias existentes.Todas las compañías de nuestro estudio que crearon océanos azules han sido pioneras en sus industrias, no necesariamente en el desarrollo. Los pioneros de una compañía son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los océanos azules y son las fuentes más poderosas de crecimiento rentable. Estos negocios arrastran a una gran masa de clientes. Sus curvas de valor aparecen divergentes de las de la competencia en el cuadro estratégico. En el otro extremo están los colonos, aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma básica de las de la industria en general, Son los negocios imitativos. Los colonos en general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compañía puesto que están varados en el océano rojo. El potencial de los emigrantes es intermedio. Esos negocios amplían la curva de la industria puesto que ofrecen más por menos, pero no modifican su forma básica. Estos negocios ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores. Las estrategias de estos negocios se ubican en el margen entre los océanos rojos y los océanos azules. Un ejercicio útil para el equipo de gerencia de una corporación cuyo objetivo es lograr crecimiento rentable consiste en elaborar un mapa de pioneros, emigrantes y colonos para ubicar en él el portafolio actual y el portafolio futuro de la compañía.

CAPITULO 5
Ir más allá de la demanda existente

Enseña a maximizar el tamaño del océano azul. En lo que se refiere a crear la mas grande demanda previamente desconocida, este capitulo cuestiona la practica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propósito de satisfacer mejor las preferencias d los clientes existentes. Esta práctica reduce por lo general cada vez más los mercados objetivos. Este capitulo busca enseñar la manera de agregar la demanda, no concentrándose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en común los no clientes, a fin de maximizar el tamaño del océano azul que se esta creando y de la nueva demanda que comienza a generarse, y de minimizar a si el riesgo de la escala.
¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que se está creando? Esto nos trae al tercer principio de la estrategia del océano azul: ir más allá de la demanda existente. A fin de conseguir este objetivo, las compañías deben cuestionar dos prácticas estratégicas convencionales: la de fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentación cada vez más fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores. En lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común. De esa manera las compañías pueden ir más allá de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no existía.
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes. Se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercado.
Primer nivel: personas que no tardarán en convertirse en no clientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del barco.
Segundo nivel: no clientes que rehúsan conscientemente elegir el mercado de la empresa.
Tercer nivel: no clientes sin explotar ubicados en mercados alejados del suyo.
Al centrar su atención en los principales elementos comunes entre los no clientes y los clientes existentes, las compañías podrán ver la manera de atraerlos hacia su nuevo mercado.

CAPITULO 6
Aplicar la secuencia estratégica correcta

Se detalla el diseño de una estrategia conducente no solo a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos, sino también a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la compañía.
Enseña la manera de asegurar que la compañía construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del océano azul que se esta creando. Se refiere al riesgo del modelo de negocios y estructura la secuencia en la cual se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la compañía como los clientes ganen al crearse el nuevo terreno comercial. La secuencia de la estrategia es utilidad, precio, costo y a adopción.

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador: La experiencia de un comprador por lo general se puede expresar en un ciclo de seis etapas, las cuales se presentan más o menos de manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto o servicio. Cada una de las etapas comprende diversas experiencias concretas. Estas son: Compra, entrega, uso, complementos, mantenimiento y eliminación.

De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios: A fin de asegurar una corriente fuerte de ingresos por concepto de su producto o servicio, usted debe fijarle el precio estratégico correcto. Con este paso garantizará que los compradores no sólo deseen su producto o servicio sino que estén en capacidad de pagarlo. Hemos desarrollado una herramienta denominada banda de precios del grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible el cual, por cierto, no es necesariamente el precio más bajo. La herramienta se compone de dos pasos distintos, pero relacionados:
Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado.
Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.
La fijación de costos mínimos es el siguiente paso de la secuencia estratégica y está relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos. En este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumárselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a la vez rentable y difícil de igualar.
Una compañía comienza con su nivel estratégico de precios, del cual resta la meta de su margen de utilidad para llegar a la meta de costos. A fin de cumplir la meta de costos que ha de sustentar esas utilidades las compañías pueden valerse de dos palancas fundamentales: racionalizar e innovar en costos, y establecer alianzas. Cuando es imposible cumplir con la meta de costos pese a todos los esfuerzos por construir un modelo de negocios de bajo costo, la compañía debe recurrir a la tercera palanca, la innovación en precio, para cumplir con su nivel estratégico de precios de manera rentable.
Es probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garantizar el éxito comercial de una idea de océano azul. Antes de echar a andar la versión en una idea nueva, la compañía debe primero vencer esos temores educando a los temerosos: los empleados, los aliados de la compañía y el público en general. El desafío principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas consiste en plantear el diálogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso explicar sus méritos, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones, y describir la manera como la compañía se ocupará de ellas. Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y que no habrá sorpresas. Las compañías que se tomen la molestia de abrir ese diálogo descubrirán que compensa con creces el tiempo y el esfuerzo que ello implica.

CAPITULO 7
Vencer las principales barreras organizacionales

Trata concretamente de lo que hemos denominada liderazgo para inclinarla balanza. Este concepto sobre liderazgo enseña a la gerencia la manera de movilizar a la organización a fin de superar los principales obstáculos organizacionales que impiden la ejecución de una estrategia de océano azul. Se refiere al riesgo organizacional y plantea la manera como tanto los altos directivos como los gerentes pueden superarlos obstáculos mentales, de recursos, de motivación y políticos, a pesar de la falta de tiempo y recursos para ejecutar la estrategia de océano azul
Una vez que la compañía ha desarrollado una estrategia de océano azul con un modelo de negocios rentable, debe proceder a ejecutarla. Es usual que las compañías, al igual que las personas, tengan dificultades a la hora de traducir el pensamiento en acción, ya sea en medio de los océanos rojos o de los azules.
Los gerentes nos han asegurado que el desafío es duro e implica superar cuatro barreras. La primera es de percepción: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico. Aunque los océanos rojos pueden no ser el camino para un crecimiento rentable en el futuro, no hay duda de que generan una sensación de comodidad en las personas. La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que mientras más grande es el cambio estratégico más cuantiosos deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo pero en la mayoría de las organizaciones estudiadas, los recursos disminuyeron en lugar de aumentar. La tercera barrera se relaciona con la motivación. ¿Cómo motivar a los actores clave para que procedan con rapidez y persistencia a fin de romper con el estado normal de las cosas? La última barrera es política. Tal como lo manifiesta un gerente, “en nuestra organización uno recibe el disparo antes de ponerse de pie”. Saber como vencerlas es fundamental para mitigar el riesgo organizacional. Esto nos lleva al quinto principio de la estrategia del océano azul: vencerlas principales barreras organizacionales a fin de poder llevar a la acción la estrategia del océano azul. Para lograrlo es preciso abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la ejecución del cambio y recurrir a algo que hemos denominado liderazgo para inclinar la balanza, el cual permite superar rápidamente estas cuatro barreras a bajo costo y conseguir al mismo tiempo el respaldo de los empleados para la iniciativa de romper con el estado tradicional de las cosas. La batalla más dura en muchas iniciativas de cambio y transformación es lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratégico y se pongan de acuerdo sobre sus causas. Los líderes que inclinan la balanza centran su atención en tres factores que influyen de manera desproporcionada sobre la motivación de los empleados: las personas clave, la gestión transparente y la atomización.
Las personas clave son aquellas que ejercen la mayor influencia en la organización, son líderes naturales, personas respetadas y persuasivas o con una habilidad para bloquear o desbloquear el acceso a los recursos esenciales. La gestión transparente es una gestión basada en la transparencia, la inclusión y la equidad. La atomización se refiere a la forma como se presenta el desafío estratégico. Si la gente no cree en la posibilidad de cumplir con el desafío, es poco probable que el cambio sea exitoso.
Aunque una organización haya llegado al punto de inflexión de la ejecución, siempre hay intereses creados muy poderosos que se alzan en contra de los cambios inminentes. Los líderes que operan para inclinar la balanza ponen la mira en tres factores que ejercen una influencia desproporcionada: apalancar a los ángeles, silenciar a los demonios y conquistarse a consejeros para las filas de la alta gerencia. Donde los ángeles son aquellas personas que saldrán más beneficiadas con el cambio estratégico, los demonios son quienes tienen más que perder y un consejero es una persona bien informada, políticamente sagaz pero respetada, quien conoce de antemano todas las trampas, incluyendo la información sobre los partidarios y los opositores.

CAPITULO 8
Incorporar la ejecución de la estrategia

Plantea la integración de la ejecución dentro de la construcción de la estrategia de la ejecución dentro de la construcción de la estrategia a fin de motivar a las personas a actuar y a poner en práctica la estrategia de océano azul de una manera sostenida hasta en los niveles más profundos de la organización. En este capitulo presentamos el concepto del proceso equitativo. Considerando que la estrategia del océano azul se aparta forzosamente del estado actual de las cosas, este capitulo muestra como el proceso equitativo facilita tanto la creación como la ejecución de la estrategia al movilizar a las personas a ofrecer la cooperación voluntaria requerida. Se refiere al riesgo de la gestión asociado con las actitudes y los comportamientos de la gente.
Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada. Esto nos trae al sexto principio de la estrategia del océano azul. A fin de construir la confianza y el compromiso entre las filas e inspirar su cooperación voluntara, es preciso incorporar la ejecución a la estrategia desde un principio. Este principio permite minimizar el riesgo de la desconfianza, la falta de cooperación y hasta el sabotaje. El proceso equitativo es la variable clave que distingue los movimientos estratégicos exitosos de aquellos que han fracasado. Hay tres elementos que definen el proceso equitativo: la participación, la explicación y las expectativas claras.Al construir una estrategia hay una estrecha relación entre la aplicación del proceso equitativo y el reconocimiento emocional e intelectual. Es la manera de demostrar, con obras, que hay un interés por mostrar aprecio y confianza en el individuo y también una confianza profunda en su conocimiento, su talento y su pericia. Cuando las personas sienten que los demás reconocen su valor intelectual, están dispuestas a compartir su conocimiento, en efecto, se sienten inspiradas a dejar una impresión y a confirmar su valor intelectual mediante el aporte activo de sus ideas y compartimiento de su saber. Así mismo, cuando hay reconocimiento emocional, las personas se sienten emocionalmente unidas a la estrategia e inspiradas a dar todo de sí mismas.

CAPITULO 9

Conclusión: sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul
Se refiere a los aspectos dinámicos de la estrategia del océano azul, a saber, los aspectos de sostenibilidad y renovación
Los seis principios de la estrategia del océano azul aquí propuestos deben servir de faro para iluminar el camino de toda compañía que esté pensando en su futuro estratégico, si es que aspira a liderar el mundo multitudinario de los negocios. Esto no quiere decir que las compañías dejarán de competir súbitamente ni que la competencia cesará de la noche a la mañana. Por el contrario, la competencia estará más presente y continuará siendo un factor crítico de la realidad del mercado. Lo que pretendemos decir es que, para obtener un alto desempeño en este mercado saturado, las compañías deben dejar de competir por participación y crear océanos azules.
Sin embargo, puesto que los océanos azules y los rojos siempre han coexistido, la realidad práctica exige tener éxito y dominar las estrategias necesarias en ambos. Pero teniendo en cuenta que las compañías ya saben cómo competir en los océanos rojos, lo que deben aprender es a logar que la competencia pierda toda importancia. El propósito de este libro es ayudar a equilibrar la balanza a fin de que la formulación y la ejecución de la estrategia del océano azul lleguen a procesos tan sistemáticos y factibles como competir en los océanos rojos del mercado conocido.