CAPITULO 3
Reconstrucción De Las Fronteras Del Mercado

Descubrimos patrones definidos para crear océanos azules. Encontramos concretamente seis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercado. Se han agrupado bajo el esquema de las seis vías. Estas vías son aplicables en general a todos los sectores de la industria y llevan a las compañías hacia el corredor de las ideas comercialmente viables para crear océanos azules. Estas vías cuestionan los seis supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compañías que, como si estuvieran hipnotizadas, las mantienen atrapadas en medio de los océanos rojos de la competencia. En particular, esto es lo que tienden a hacer las compañías:
Definir su industria prácticamente en los mismos términos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor en ella.
Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos generalmente aceptados (tales como automóviles de lujo, económicos y familiares) y tratar de destacarse dentro del grupo estratégico en el cual compiten.
Apuntarle al mismo grupo de compradores, trátese del agente de compras (como en la industria de equipos de oficina), del usuario (como en la industria de las confecciones) o del líder de opinión (como en la industria farmacéutica).
Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria.
Concentrarse en el mismo punto en el tiempo -y muchas veces en las amenazas competitivas del momento- al formular su estrategia.
Primera vía: explorar industrias alternativas. ¿Cuáles son las alternativas en el caso de su industria? ¿Por qué las eligen los clientes? Si fija su atención en las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo demás, podrá crear un océano azul de un espacio desconocido en el mercado.
Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector. Esta expresión se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar. La clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes consiste en corregir la visión estrecha del túnel al comprender cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro. ¿Cuáles son los grupos estratégicos de su industria? ¿Por qué los clientes optan por el grupo superior, o por qué prefieren buscar el grupo inferior?
Tercera vía: explorar la cadena de compradores. En la mayoría de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definición común de los compradores objetivos. Sin embargo, en realidad lo que hay es una cadena de “compradores” que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión. Aunque puede haber superposición de los tres grupos, muchas veces son distintos, Cuando es así, la manera como cada uno define el valor también es diferente. Al cuestionar las definiciones convencionales sobre quién puede y debe ser el comprador objetivo, las compañías logran ver maneras completamente distintas de generar valor. ¿Cuál es la cadena de compradores de su industria? ¿En cuál grupo de compradores se concentra por lo general su industria? Si usted cambiara de grupo de compradores, ¿cómo podría generar nuevo valor?
Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Son aislados los productos y servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos o servicios afectan su valor. Pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos. Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. ¿Cuál es el contexto en el cual se utiliza su producto o servicio? ¿Qué pasa antes, durante y después? ¿Puede identificar los aspectos molestos? ¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto o servicio complementario?
Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. La competencia en una industria tiende a converger no sólo hacia una noción aceptada del alcance de los productos y servicios, sino también sobre uno de dos posibles elementos de atracción. Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función, derivados de un cálculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional. Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de esas cosas adicionales podrían crear un modelo de negocios más simple, de menor precio y de menor costo que atraería a los clientes. Por su parte, las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva vida a sus productos básicos, agregando una dosis de emoción y estimulando de paso la demanda. ¿Compite su industria sobre la base del atractivo funcional o emocional? Si usted compite con base en el atractivo emocional, ¿cuáles elementos podrá eliminar a fin de darle un giro funcional? Si compite con base en la funcionalidad, ¿cuáles elementos podrá agregar para darle un giro emocional?
Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo. Todas las industrias están sujetas a las tendencias externas del tiempo. Consideremos el rápido ascenso de la Internet o el movimiento global de protección del medio ambiente. Si se miran estas tendencias desde la perspectiva correcta es posible vislumbrar la manera de crear oportunidades de océanos azules. Hay tres principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo. A fin de que puedan servir de base para una estrategia de océano azul, esas tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara. ¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definida? ¿Qué clase de impacto podrán tener en su industria? Teniendo esto en cuenta, ¿cómo podrá usted crear productos de utilidad sin precedentes para sus clientes?
La concepción de espacios nuevos en el mercado: Al explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia es posible ver la manera de hacer movimientos estratégicos que se apartan de las convenciones a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear océanos azules.